CEO da Gol: competição reduziu tarifa no Brasil a patamar de aéreas de baixo custo

Paulo Kakinoff, presidente da companhia aérea Gol, deu entrevista ao CNN Soft Business, programa semanal sobre negócios, investimentos e tecnologia

Paulo Kakinoff, presidente da Gol
Paulo Kakinoff, presidente da Gol CNN/Reprodução

Fernando NakagawaPhelipe Sianido CNN Brasil Business

em São Paulo

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Voar no Brasil não é barato. Essa é a sensação —e reclamação— de boa parte dos passageiros quando buscam uma passagem aérea. O presidente da Gol, Paulo Kakinoff, porém, tem uma visão diferente.

“O valor médio cobrado para voar 1.000 km no Brasil está em torno de R$ 380. Em moeda forte, são US$ 55 ou € 45. São as tarifas cobradas pelas companhias aéreas de mais baixo custo, como Ryanair, Southwest ou Easyjet”, disse ao CNN Soft Business, ao mencionar três das principais aéreas de baixo custo do mundo.

O executivo argumenta que nas rotas operadas por pelo menos dois competidores “há uma competição perfeita até que os dois aviões estejam cheios” porque as aéreas brigam para evitar o pior custo do setor: decolar com assentos vazios.

E, nessa disputa, o executivo defende que a competição entre Gol, Azul e Latam no Brasil é comparável à vista em grandes mercados, com exceção dos Estados Unidos. “Quais são as três companhias áreas da Itália? Da Espanha? Do Japão? Do Canadá? Da França? Da Alemanha?”.

Após anos de investimentos da Gol para atrair o viajante a negócios —que é mais rentável porque é menos sensível às tarifas—, o esforço para sair da pandemia trouxe uma surpresa para Kakinoff: o passageiro ‘Bleasure’.

“É o novo cliente que é a mistura do cliente ‘business’, de negócios, e do ‘pleasure’, que viaja a lazer”.

Esse novo perfil alcançou cerca de 45% dos clientes da empresa nos últimos três meses. “Isso é muito novo, muito inédito. Acredito que, por um caminho inesperado, a gente felizmente acertou quando fizemos aquele investimento no viajante a negócios”.

O CNN Soft Business é o programa semanal da CNN Brasil sobre negócios, investimentos e tecnologia e é exibido todas as quintas-feiras às 22h30.

Veja, a seguir, os principais pontos da entrevista:

Como é que está o setor e a Gol neste momento de 2022? Já saímos do pior da pandemia?

Paulo Kakinoff: Quando a pandemia começou nos reunimos aqui na empresa e falamos: ‘estamos no início da travessia de um deserto cuja temperatura e extensão nós não conseguimos prever’. Agora, dá para olhar para trás e falar que o deserto ficou. Não encontramos exatamente um oásis. Ao contrário, a gente ainda sofre muito com essas incertezas relacionadas à própria pandemia.

Eu diria que voltou a chover, a gente voltou a ter fluxo nos aeroportos. Mas, infelizmente, o cenário de custos é muito adverso. Enquanto nós estamos celebrando uma receita que é análoga no mercado doméstico brasileiro, algo que nós tínhamos no período pré pandemia, os custos estão 40% maiores, especialmente pelo preço do petróleo e o patamar atual do dólar.

Foi uma travessia de um deserto muito difícil. Felizmente, conseguimos fazer isso não desembarcando ninguém. Literalmente, estamos com o mesmo grupo de pessoas que a gente tinha, sem redução da força de trabalho na empresa. É muito que se comemorar.

E como foi passar por esse deserto em termos financeiros?

O maior desafio foi realmente equilibrar o fluxo de caixa. Falando em números de 2019 e de forma arredondada, essa é uma empresa de R$ 14 bilhões de custos, sendo mais ou menos metade de custos fixos e a outra metade, variáveis. Naquele mesmo ano, tivemos uma receita de mais ou menos R$ 15,5 bilhões.

Nos 12 primeiros meses da pandemia, a receita despencou para um patamar de R$ 4,55 bilhões. É evidente que é muito difícil fazer o gerenciamento dessa redução, ainda mais quando nos desafiamos a preservar o grupo de trabalho, os colaboradores e manter a viabilidade econômica da companhia.

Durante a pandemia, o episódio da Ita trouxe a discussão sobre concorrência. Há espaço para aumentar a concorrência no Brasil?

Provavelmente, o Brasil vive hoje o seu momento de maior abertura de mercado para aviação do ponto de vista histórico. Estamos em um regime de liberdade tarifária, caiu o limite de participação de capital estrangeiro, recentemente tivemos uma grande modernização das regras da aviação civil e posso até dizer que não há nenhuma barreira de entrada para novos competidores.

Agora, algo a se perguntar é: por que não existem muitos outros competidores? Ou novos competidores viáveis? Em primeiro lugar, porque esse é um setor extremamente desafiador no mundo inteiro. Segundo, é extremamente demandante de capital. E, terceiro, talvez o mais relevante deles: a gente tem essa falsa sensação de baixo nível de competitividade porque normalmente olhamos para outros setores onde tipicamente existem muitos competidores.

Mas, se você excluir os Estados Unidos, praticamente em todos os vinte maiores mercados mundiais de aviação as três maiores companhias aéreas representam 95% do mercado total. Lanço um desafio: quais são as três companhias aéreas  da Itália? Da Espanha? Do Japão? Do Canadá? Da França? Da Alemanha? Nós vamos lembrar aqui no máximo uma ou duas porque, de fato, uma ou duas atendem o mercado.

Mas por que o brasileiro reclama que é caro voar no Brasil?

Digo que há sensação falsa de baixa competição em todos os lugares onde existam pelo menos dois competidores. Nessas rotas, há competição perfeita até que os dois aviões estejam cheios, e isso não acontece na maioria dos casos. Pelo contrário, a ocupação das aeronaves, como é tipicamente conhecido, oscila entre 75% e 85%.

Quando há um assento vazio, antes da porta do avião fechar, as companhias disputam para ver quem irá evitar o maior custo de todos, que é transportar um assento vazio. E isso gera um leilão negativo de preços. Ou seja, um leilão que favorece o consumidor. A prova disso é que, no Brasil, o valor médio cobrado para voar 1.000 km está em torno de R$ 380. São dados auditados e públicos. Quando a gente olha esses mesmos R$ 380 em moeda forte, você tem em torno de US$ 55 ou € 45.

Essas são as tarifas cobradas pelas companhias aéreas de mais baixo custo do mundo, como Ryanair, Southwest ou Easyjet. A diferença óbvia é que nesses mercados o poder aquisitivo da população é maior. Isso faz com que nós tenhamos, aqui no Brasil, paradoxalmente, uma das menores tarifas aéreas do mundo só que a percepção da população, corretamente, é diferente porque o poder aquisitivo médio é menor.

As três grandes aéreas têm atualmente mais de 90% do mercado brasileiro, mas um dos seus concorrentes tentou comprar o outro. Como ficaria o mercado só com duas empresas?

O conhecimento que eu tenho sobre esse assunto é idêntico ao de vocês porque tenho recebido as informações através da imprensa. O setor aéreo, no mundo inteiro, é caracterizado por poucos concorrentes e um histórico muito forte de consolidações. Praticamente todas as empresas que têm mais do que dez anos de existência são resultantes de movimentos de consolidação.

Começando pela própria Gol, que tem 21 anos de idade e é a soma da companhia com a aquisição da Webjet e dos ativos operacionais da Varig. A Azul, por sua vez, é resultante da aquisição da Trip. A TAM se juntou com a Pantanal, e mais recentemente com a Lan. Esse é um vetor. Se assim não fosse, nós teríamos que achar uma outra resposta para o seguinte paradoxo: estamos falando de uma indústria que, nos últimos 50 anos, somando o resultado de todas as empresas do mundo, teve uma margem operacional positiva de 1%.

O que explicaria isso? Ou seríamos todos executivos absolutamente incompetentes ou uma constatação factual de que é um setor de altíssimo nível de competição e que encontra nas consolidações, através de aquisição ou fusão, o caminho para a viabilização econômica. Do contrário, muitas delas sucumbiriam, como muitas sucumbiram.

Mas o fato é que o brasileiro viaja muito pouco. Onde é que está o ponto fraco para gente quebrar esse círculo vicioso? Falta subsídio do governo brasileiro como existe em outros países? Falta estabilidade tributária ou regulatória?

Vou responder com uma má e uma boa notícia. A má é que a solução é estrutural. Quando se compara a indústria brasileira com as melhores do mundo, nós conseguimos constatar com clareza: temos um dos mais elevados níveis de segurança operacional, estamos nos postos mais elevados no ranking de pontualidade, baixos níveis de extravio de bagagens, uma das frotas mais jovens do mundo.

A desvantagem fica evidente no custo do combustível, especialmente em função da maneira como é precificado aqui no Brasil, e da tributação que se aplica sobre esse combustível, além dos outros custos que são associados ao que se comunizou a se chamar ‘custo Brasil’.

A boa notícia é que, felizmente, nos últimos 10 anos, de uma forma intensificada mais recentemente, esse assunto passou a ser discutido no eixo correto. Investimentos na infraestrutura, concessões de aeroportos, viabilização de aeródromos menores…

Você perguntou de subsídio. Para mim, é impossível, como executivo que acredita no livre mercado e na competição, fazer qualquer defesa de subsídio governamental. Esse não é o caminho, não é uma fórmula que deveria ser adotada aqui no Brasil

Há expectativa de que, na saída da pandemia, os aviões tenham mais turistas do que executivos em viagens corporativas. Ao longo dos últimos anos, a Gol fez um movimento forte liderado pelo senhor para tentar capturar esse viajante a negócios. Foi uma aposta errada?

A gente não esperava jamais uma pandemia. Então, tudo o que você olhar no retrovisor permite revisões. Hoje, temos duas surpresas que classificaria como bem positivas. No começo da pandemia, muita gente dizia que só teríamos videoconferência e todo mundo iria trabalhar de casa.

Entre os principais clientes corporativos, a maioria tem trabalhado em um modelo híbrido com presença física maior do que a gente esperava.

A segunda surpresa é sobre a substituição das reuniões e das viagens por telepresença. Nos parece que isso foi superdimensionado. Nossos dados indicam que o setor já voltou, comparando ao pré-pandemia, a uma demanda entre 65% a 70% do que era no segmento corporativo.

E o que surgiu de novo dessa pandemia? Peço desculpas pelo anglicismo e pelo neologismo, mas é o novo cliente que chamamos de ‘Bleasure’, que é a mistura do cliente ‘business’, de negócios, e do ‘pleasure’, que viaja a lazer.

É a esposa executiva que vai atender alguma reunião em uma cidade, e encaixa essa viagem ao trazer o marido e os filhos.

Esse hibridismo das razões para se viajar entre negócios e lazer de forma combinada que tem atingido, nos últimos três meses, algo em torno de 45% da nossa base de clientes. Isso é muito novo, muito inédito. Acredito que, por um caminho inesperado, a gente felizmente acertou quando fizemos aquele investimento no corporativo.

A ação da Gol chegou a bater R$ 40 e agora está abaixo de R$ 20. O que você tem a dizer para esse investidor? É possível tranquilizá-lo?

A gente teve uma prova muito explícita, muito contundente da assertividade desse modelo de negócio. É muito difícil vislumbrar um cenário onde o setor seja mais desafiado do que foi durante a pandemia. Tranquilidade a gente nunca pode falar em um setor com volatilidade, com uma grande variação histórica no valor das ações.

Mas falando dos últimos dez anos da Gol, nós já tivemos a ação a R$ 8, a R$ 2,50 e a R$ 40. Ainda mais importante do que essa volatilidade, com a qual os investidores do setor estão acostumados, é realmente a perspectiva de longo prazo, a resiliência e a robustez do negócio.

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