CEO da Latam: não descarto discutir consolidação no Brasil

Jerome Cadier, presidente da companhia aérea Latam Brasil, deu entrevista ao CNN Soft Business, programa semanal sobre negócios, investimentos e tecnologia

Jerome Cadier, presidente da Latam
Jerome Cadier, presidente da Latam Reprodução

Fernando NakagawaPhelipe Sianido CNN Brasil Business

Em São Paulo

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Jerome Cadier, presidente da Latam Brasil, não usa meias palavras para se referir à Azul. Acusa a concorrente –que fez uma oferta para comprar a Latam– de tentar atrapalhar o processo de recuperação judicial do grupo chileno-brasileiro nos Estados Unidos.

O executivo, porém, tem um argumento: discutir, hoje, uma fusão ou aquisição atrapalharia a renegociação da dívida que alcança US$ 18 bilhões. Mas e quando essa fatura for finalmente renegociada? Aí, a história pode ser outra, e Cadier não descarta que pode sentar-se à mesa com concorrentes para uma eventual consolidação no Brasil.

“A gente nunca pode dizer não. Em outro momento, essa discussão pode vir para a mesa? Pode. Em outro momento, provavelmente a posição da Latam seria outra”, disse o executivo em entrevista ao CNN Soft Business. Ele argumenta que “mais do que uma compra ou uma venda” é preciso entender se existe “uma maneira mais inteligente de operar” no país.

E o presidente da Latam Brasil dá uma pista de um caminho possível. “Uma viabilidade é, por exemplo, o que há entre a gente e a Delta Airlines. Há um leque diferente do que simplesmente comprar e vender ou fazer um codeshare [compartilhamento de voo]. Essa é uma possibilidade no futuro. Isso eu não descarto”.

Enquanto isso, o presidente da Latam faz uma previsão que vai entristecer os brasileiros que sonham em voltar a voar: as passagens devem aumentar de preço. Petróleo e dólar em alta e a redução do número de passageiros corporativos devem aumentar o valor das tarifas médias.

A boa notícia é que ele prevê, ao mesmo tempo, que as aéreas poderão ser mais agressivas em alguns situações para tentar encher aviões. Isso porque o turista — que vai ganhar importância no pós-pandemia — é muito mais sensível aos preços que os viajantes a negócios, que não ligam tanto para preços, mas não devem voltar a voar tão cedo.

O CNN Soft Business é o programa semanal da CNN Brasil sobre negócios, investimentos e tecnologia e é exibido todas as quintas-feiras às 22h30.

Veja, a seguir, os principais pontos da entrevista:

Qual é a situação do mercado aéreo no momento em que o mundo tenta sair da pandemia?

Jerome Cadier: A gente precisa separar o mercado em dois: o doméstico e o internacional. No internacional, ainda operamos 50% do que operávamos antes da pandemia, e a gente imagina que a recuperação vai levar pelo menos mais dois anos.

No doméstico, não. O doméstico vive um momento bom e em janeiro a gente operou mais do que em janeiro 2019. Essa tendência deve continuar. O ano de 2022 já vai ser melhor do que 2019 no doméstico.

E como está sendo essa retomada doméstica em termos práticos? O momento pós-pandemia terá passagens mais caras já que os custos mudaram completamente?

A gente tem que separar exatamente esse fator custo. Estamos com uma pressão inflacionária impossível. O combustível está mais alto do que jamais esteve na última década e o dólar também está mais robusto em relação ao real.

Então, a gente, sim, vai ter tarifas mais altas. Isso talvez não acelere tanto essa recuperação completa. Mas, por outro lado, a malha muda porque a gente vê mais destinos turísticos e menos destinos corporativos. Isso faz com que a gente balanceie a quantidade de destinos e, principalmente, as frequências entre as cidades.

E a situação financeira da empresa hoje, após dois anos de pandemia?

A gente precisaria separar as empresas que tomaram um caminho de reestruturação, das outras. Nem todo mundo foi pelo chapter eleven [processo de recuperação nos Estados Unidos] como a Latam fez. Vimos que essa crise é longa e profunda.

Então, a gente decidiu se reestruturar completamente, razão pela qual nos últimos 18 meses a gente está no processo de chapter eleven, que vai fazer com que a companhia saia com menos dívida e mais competitiva porque a gente conseguiu renegociar absolutamente todos os contratos.

O chapter eleven não é bom, mas ele permite que você se prepare para um cenário diferente que a gente acredita que está vivendo agora.

No meio desse processo, a Azul fez uma proposta para tentar comprar a Latam. Primeiro, o controle no Brasil, e, depois, de todo o grupo. A Latam reagiu, segundo a Azul, de uma maneira um pouco fria, desconfortável. O que aconteceu de fato? Por que a proposta da Azul sequer foi avaliada?

É difícil a gente avaliar isso como uma proposta. Houve manifestação de interesse público, principalmente aqui no Brasil, mas eu diria que não foi uma proposta de fato.

E por que que a gente reagiu de forma mais fria? Porque a gente acha que, nesse momento, é muito difícil falar em consolidação de um setor, por exemplo, onde as duas maiores companhias teriam mais de 70% do mercado.

Não temos um ano para discutir essa eventual associação entre as empresas. Precisamos agir para sair da crise e aproveitar esse mercado que renasce no pós-pandemia.

Ter a companhia no meio de um processo de chapter eleven discutindo junto à defesa da concorrência e a todos os institutos de regulação fora do Brasil uma eventual consolidação é uma coisa que não cria valor.

Então, nunca houve um papel, um e-mail, uma conversa oficial de fato?

Na verdade, o processo com a companhia em chapter eleven corre de maneira diferente. Isso acontece nas discussões com os credores e com os acionistas da empresa.

Existia um documento e uma manifestação formal de interesse, mas não estava no nível de detalhe, em factibilidade e, principalmente, considerando todas as fases que precisam acompanhar esse processo, de forma a ser considerada realmente uma proposta.

Então, por isso, a gente até respondeu essa manifestação de interesse, essas três páginas que foram enviadas declarando a intenção, mas não chega a qualificar com uma proposta.

Se essa proposta tivesse sido feita de uma maneira mais detalhada, teria sido avaliada? A venda desse controle para a Azul poderia ser uma possibilidade?

Eu acho que deveria [ter sido mais detalhada], mas ela foi avaliada. Qual que é o tema aqui? O tema é que a gente não consegue casar uma discussão regulatória, por exemplo, com o Cade [Conselho Administrativo de Defesa da Concorrência] com um cronograma de sair do chapter eleven. Então, o nosso ponto sempre foi: não é o momento adequado agora.

Do meu ponto de vista, vou falar a minha hipótese, acho que, mais do que realmente ser uma proposta a ser considerada, a movimentação do concorrente da Latam foi mais para causar um tumulto ao processo, tornar um processo mais confuso.

Então, entendi um movimento competitivo do meu concorrente como uma maneira de complicar a discussão de saída do chapter eleven, mais do que realmente uma vontade profunda de que isso aconteça e seja factível no cronograma que a gente tem pela frente.

E quando a Latam sair do processo de recuperação judicial nos EUA? Os controladores da Latam estariam dispostos a sentar para discutir uma eventual consolidação no Brasil?

Acho que a gente nunca pode dizer não. Em outro momento, essa discussão pode vir para a mesa? Pode. Eu acho que, nesse outro momento, provavelmente a posição da Latam seria outra. O que a gente que busca, mais do que uma compra ou uma venda, é entender como existe uma maneira mais inteligente de operar.

Você tem num extremo o code share, que é simplesmente a gente vende uma rota e o parceiro também vende a mesma rota, mas você não conversa do ponto de vista comercial. E, no outro extremo, você tem a venda ou aquisição, que envolve ações e decisões permanentes. Existe uma decisão no meio que é uma joint venture, um joint business.

Essa é uma viabilidade, por exemplo, entre a gente e a Delta Airlines. Acho que nada impede esse tipo de discussão, que é reversível, menos complexa, não envolve ações e que também tem bastante sinergia. Então, por isso, acho que tem um leque diferente do que simplesmente comprar e vender ou fazer um code share. Essa é uma possibilidade no futuro. Isso eu não descarto.

O mercado no pós-pandemia terá mais viajante a turismo e menos passageiros corporativos. O viajante corporativo é muito mais rentável para as aéreas. Como é que vai ser esse mercado com mais turistas e menos engravatados?

O mercado brasileiro é grande. Hoje, é o quinto do mundo. Já foi o terceiro e pode voltar a ser o terceiro. Sou extremamente otimista quanto ao potencial de crescimento e a quantidade de operadores e aéreas que podem trabalhar no Brasil. Quanto mais concorrência, melhor, não é pior.

A gente realmente vê uma mudança do mercado, porque o corporativo vem se recuperando, mas dificilmente vai voltar ao mesmo patamar do que ele era antes.

Em termos porcentuais, na aeronave, vai ser uma composição maior de viagens a turismo ou viagens híbridas, em que a pessoa está indo trabalhar de forma remota em algum destino turístico. Esse cenário diferente vai botar pressão em cima dos preços. Vamos ter um mercado ‘mais brigado’ com uma concorrência maior porque aumenta a sensibilidade a preço.

Mas há espaço para mais concorrência, com mais empresas aéreas?

São vários fatores que influenciam na quantidade de players novos. O primeiro deles é a estabilidade regulatória. Discutimos durante anos, por exemplo, se podia ou não separar a cobrança da mala da passagem. Hoje, podemos, mas ainda temos tem alguns projetos que visam eliminar a possibilidade da cobrança. Ou seja, há insegurança regulatória bastante grande.

A própria restrição a companhias internacionais operarem no Brasil foi uma decisão recente. E, nessa hora, a gente tem que ver a coerência da concorrência. A Latam sempre foi a favor da abertura de capital estrangeiro. A Azul não foi e lutou contra. Então, a gente vê quem é a favor da concorrência e quem não é tão a favor da concorrência.

Quando há dois ou mais concorrentes na mesma rota, você já tem bastante eficiência, porque a briga é minuto a minuto para vender passagens, mas quando você tem só um, você claramente tem espaço para precificar acima do que é o custo de operação, e aí não tem concorrência ideal.

Por isso, acredito que sim, cabem muito mais que três companhias aéreas, inclusive com vocação diferente da Latam, Azul e Gol. Ou seja, empresas que exploram mercados diferentes, não necessariamente a ponte aérea.

Onde a companhia mais errou ou quais as dificuldades enfrentadas que resultaram nesses US$ 8 bilhões em dívidas que estão na recuperação judicial? Qual foi o principal ponto que fez a Latam chegar nesse momento?

A gente precisa diferenciar uma recuperação judicial de um chapter eleven. A maioria das companhias aéreas, por exemplo, norte-americanas já passaram mais do que uma vez por um processo de chapter eleven. É um processo que tem taxa de sucesso bastante alta na aviação.

É diferente da recuperação judicial aqui no Brasil, e a gente não entrou em recuperação judicial no Brasil. Mas por que que a Latam entrou e as outras duas aqui no Brasil não entraram [no processo nos EUA]? A natureza da operação da Latam é diferente em dois aspectos.

Primeiro, é bem mais internacional e, pela tripulação e aviões, é bem mais caro do que voar no doméstico. As duas outras empresas brasileiras são fundamentalmente domésticas. O segundo motivo é que a Latam e a TAM no Brasil é a empresa mais longeva da aviação, isso faz com que você carregue custos históricos que eventualmente começaram há sete, oito, dez, 20 anos.

A gente tem muito custo que é simplesmente um custo histórico que vem sendo reajustado pela inflação, como é o salário dos nossos tripulantes. Isso faz com que a Latam não seja, na entrada do chapter eleven, tão eficiente quanto, eventualmente, alguém que nasceu há pouco tempo, como é o caso da Azul.

Se você fosse para elencar um vilão da aviação no Brasil, qual seria?

Acho que enfrentamos dois problemas grandes. O primeiro é uma excessiva taxação da aviação, como o ICMS (Imposto sobre Circulação de Mercadorias e Serviços) sobre combustível. Não existe ICMS sobre combustível em nenhum outro país. Então, na média são 15% a 18% mais caro no insumo mais caro da aviação.

E o segundo problema se chama a judicialização. A gente tem 50% das operações da Latam no Brasil, e no Brasil a gente tem 98% das ações na Justiça. Num ano típico, a Latam Brasil paga R$ 300 milhões em indenizações a consumidores, apesar dos indicadores acima da média de pontualidade, cancelamentos e extravio ou dano de bagagem.

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