Como cinco amigos criaram um dos maiores grupos de hospitalidade do Brasil

Antes da Bráz Pizzaria, do Pirajá, do Astor ou de qualquer uma das 52 casas que hoje compõem a Cia. Tradicional de Comércio, existia apenas uma pergunta: por que alguns bares atravessavam gerações lotados, enquanto tantos outros desapareciam poucos anos depois?

A resposta não surgiu em uma sala de reuniões, muito menos em uma consultoria de negócios. Ela começou a ser construída entre calderetas de chope, porções compartilhadas e longas conversas em mesas de bar espalhadas por São Paulo, onde seis amigos (Edgard Bueno da Costa; Ricardo Garrido; Sérgio Bueno de Camargo; Fernando Grinberg e Mario Gorski) passaram meses observando garçons, clientes, cozinhas e salões. Queriam entender o que fazia um estabelecimento deixar de ser apenas um lugar para comer e beber e se transformar em parte da memória afetiva de uma cidade.

Três décadas depois, aquela investigação deu origem a um dos maiores grupos de hospitalidade do país. A Cia. Tradicional de Comércio reúne hoje 52 operações, entre restaurantes, bares e quatro dark kitchens, distribuídas por São Paulo, Rio de Janeiro e Campinas. Ao longo do ano, seus mais de 1.400 colaboradores recebem mais de 4,1 milhões de clientes, e o grupo prevê crescimento entre 12% e 15% em 2026. Ainda assim, para Ricardo Garrido, um dos fundadores, a empresa nunca teve como objetivo simplesmente abrir restaurantes.

"Nós não começamos querendo construir uma companhia de gastronomia. Estávamos tentando descobrir como gostaríamos de trabalhar e que tipo de impacto queríamos ter na vida das pessoas. A mesa do bar acabou sendo o lugar onde encontramos essa resposta."

A origem da empresa remonta ao início da década de 1990. Na época, Garrido, Edgard Costa e Sérgio Camargo ocupavam cargos executivos em uma multinacional. Pouco depois, Mario Gorski e Fernando Grinberg se juntariam ao grupo. O ritual era quase sempre o mesmo: depois do expediente, encontravam-se em bares da cidade para conversar sobre trabalho, carreira e futuro.

Mas, aos poucos, o assunto mudou. Em vez de discutir apenas os próprios caminhos profissionais, passaram a observar os caminhos percorridos pelos clientes que frequentavam aqueles estabelecimentos. O que fazia alguém atravessar a cidade para voltar sempre ao mesmo bar? Por que determinadas casas resistiam ao tempo enquanto tantas novidades desapareciam rapidamente?

Foi assim que começaram uma espécie de pesquisa de campo informal. Frequentavam endereços históricos como Léo, Frangó e Elídio não apenas para comer ou beber. Reparavam na maneira como os garçons conheciam os clientes pelo nome, no ritmo do serviço, na relação entre cozinha e salão, na convivência entre desconhecidos dividindo um balcão e, principalmente, no sentimento de pertencimento criado por aqueles lugares.

"A gente percebeu que os bares tradicionais cuidavam genuinamente do cliente. O foco do trabalho de um bar é fazer o cliente feliz".

Mais do que uma pesquisa sobre gastronomia, era um estudo sobre hospitalidade, palavra que, anos depois, se tornaria o principal valor da companhia.

O manifesto antes do negócio

Muito antes de existir um plano de expansão, os cinco sócios escreveram um pequeno documento interno que apelidaram de "Livrinho Vermelho". Não era um plano de negócios tradicional. Tampouco um manual de operação.

O caderno reunia reflexões sobre propósito, relações humanas, atendimento, cultura organizacional e a maneira como gostariam de trabalhar. Em outras palavras, funcionava como um manifesto.

Nele aparecia uma ideia que atravessaria todas as marcas criadas dali em diante: hospitalidade não se resume a servir bem. Significa fazer alguém se sentir esperado, reconhecido e confortável o suficiente para querer voltar.

Era uma visão pouco comum para a época. Enquanto boa parte do setor discutia cardápios, equipamentos ou tendências gastronômicas, aqueles cinco amigos estavam tentando entender como criar vínculos emocionais com seus clientes.

A comida era importante. O serviço também. Mas ambos existiam para cumprir um objetivo maior: construir pertencimento. Sem perceber, eles estavam desenhando uma filosofia empresarial que continuaria praticamente intacta três décadas depois.

O primeiro teste

Quando decidiram abrir o primeiro negócio, em 1996, a intenção não era criar um bar revolucionário. Pelo contrário. O Original nasceu olhando para o passado.

Naquele momento, São Paulo vivia uma intensa internacionalização da gastronomia. Restaurantes estrangeiros se multiplicavam, novos conceitos chegavam à cidade e a sofisticação ocupava o centro das atenções. Enquanto muitos buscavam inovação, os sócios da futura Cia. Tradicional seguiram outro caminho.

Em vez de reinventar o bar brasileiro, procuraram recuperar aquilo que parecia estar sendo esquecido: o chope servido no ponto certo, petiscos clássicos executados com rigor e um atendimento capaz de reconhecer quem voltava pela segunda, terceira ou centésima vez. "O Original nasceu olhando para trás, mas sem nostalgia. Queríamos entender por que aqueles bares funcionavam tão bem e trazer essa lógica para um restaurante contemporâneo", lembra Garrido.

Até o cardápio revelava essa filosofia. Em suas páginas, havia recomendações de outros bares da cidade que mereciam ser visitados. Muito antes das redes sociais se tornarem referência para descobrir novos endereços, o Original incentivava seus próprios clientes a conhecer estabelecimentos que admirava.

"Era quase um Instagram de botequins em 1996", brinca Garrido. A aposta deu certo.

Mais do que conquistar um público fiel, o Original mostrou que era possível transformar observação, memória afetiva e hospitalidade em modelo de negócio. Mas, para os sócios, aquilo representava apenas o começo.

O sucesso do primeiro restaurante trouxe uma nova inquietação: se um bar podia contar uma história da cidade, quantas outras ainda esperavam para ser contadas?

Cada restaurante começa com uma pergunta

O sucesso do Original poderia ter levado os sócios a repetir a fórmula. Abrir uma segunda unidade, depois uma terceira, multiplicando um modelo que já havia dado certo.

Eles seguiram outro caminho. Em vez de replicar restaurantes, passaram a procurar novas histórias.

A lógica era sempre a mesma. Antes de pensar no cardápio, na arquitetura ou na operação, vinha uma pergunta: existe algum hábito da cultura brasileira que mereça ser reinterpretado?

"A gente nunca abre uma casa pensando em um segmento. Primeiro vem a história que queremos contar. Depois nasce o restaurante", resume Garrido. Foi assim que surgiu o Pirajá.

Depois de diversas viagens ao Rio de Janeiro, os sócios perceberam que o botequim carioca oferecia algo diferente da experiência paulistana. Mais do que um lugar para comer, era um espaço de convivência, conversa e permanência. O desafio não era copiar aquele ambiente, mas traduzi-lo para São Paulo, preservando sua essência.

Nascia um bar inspirado na cultura carioca, mas pensado para dialogar com o público paulistano. Pouco tempo depois veio a Bráz Pizzaria.

Mais uma vez, o ponto de partida não foi o mercado, foi a cidade. Se existe um símbolo gastronômico capaz de representar São Paulo, ele provavelmente é a pizza. Mas os sócios acreditavam que era possível olhar para essa tradição de uma maneira diferente: respeitando a memória afetiva das pizzarias paulistanas, ao mesmo tempo em que valorizavam ingredientes, fermentação e técnicas que começavam a ganhar espaço no cenário internacional.

O Ici Brasserie nasceu da vontade de traduzir a atmosfera descontraída dos bistrôs franceses. O Astor aprofundou a relação entre São Paulo e a cultura dos bares clássicos, ajudando a consolidar a coquetelaria em um momento em que o segmento ainda dava seus primeiros passos na cidade. A Lanchonete da Cidade revisitava outro ícone urbano brasileiro: o hambúrguer. Depois vieram Bráz Trattoria, SubAstor, Câmara Fria, Bráz Elettrica e outros conceitos, sempre desenvolvidos a partir do mesmo princípio.

Cada marca deveria nascer da observação de um comportamento, nunca apenas de uma oportunidade comercial.

Uma empresa que ajudou a contar a história de São Paulo

Ao longo dessas três décadas, a Cia. Tradicional não apenas abriu restaurantes. Também participou da transformação da própria gastronomia paulistana.

O Original ajudou a valorizar os bares tradicionais em um momento em que boa parte do mercado buscava referências internacionais. A Bráz tornou-se protagonista da valorização da pizza artesanal muito antes de ela se tornar tendência. O Astor contribuiu para a consolidação da cultura dos coquetéis clássicos. O Pirajá mostrou que um botequim poderia unir memória, qualidade e gestão profissional sem perder autenticidade.

Em comum, todas as marcas tinham a mesma preocupação: criar lugares onde as pessoas quisessem permanecer.

"Nunca acreditamos que nosso negócio fosse comida. Nosso negócio sempre foi receber pessoas." Essa filosofia também influenciou a cultura interna da companhia.

Enquanto muitos grupos estruturam suas operações a partir de planilhas e indicadores, a empresa passou anos formando equipes para entender que hospitalidade não é um protocolo. É uma atitude. É perceber quando um cliente precisa de mais tempo para escolher o prato ou lembrar o chope que ele costuma pedir.

Pequenos gestos que dificilmente aparecem em relatórios financeiros, mas que ajudam a explicar por que determinadas casas atravessam décadas mantendo clientes fiéis.

Quando os restaurantes viraram uma companhia

Curiosamente, a Cia. Tradicional de Comércio não nasceu porque seus fundadores decidiram criar um grupo empresarial. Ela surgiu porque a operação já havia ficado grande demais.

No início dos anos 2000, Original, Bráz e Pirajá já funcionavam simultaneamente. A equipe compartilhava escritório, profissionais e estrutura administrativa. Mas ainda não existia uma identidade que reunisse todos aqueles negócios.

A percepção veio de uma situação cotidiana: a secretária responsável pelo atendimento telefônico já não sabia como responder às ligações. Quem telefonava para a Bráz muitas vezes queria falar com o Pirajá. Clientes do Original acabavam chegando ao restaurante errado. Fornecedores também se confundiam.

Era um problema operacional, mas também um sinal. Faltava um nome que representasse tudo isso e assim nasceu oficialmente a Cia. Tradicional de Comércio.

O nome, escolhido de propósito, refletia exatamente aquilo que os sócios buscavam construir: uma companhia voltada para negócios que respeitassem tradições, mas sem abrir mão da capacidade de reinterpretá-las para novos tempos.